Existenzielle Krisen überleben
Seit Jahren bringen niedriges Wirtschaftswachstum, hohe Energiekosten, Reformstau, Kriege, ausufernde Bürokratie und zunehmende Konkurrenz aus Fernost viele Unternehmen an ihre Belastungsgrenze.
Was können betroffene Unternehmen tun, um existentielle Krisen zu überstehen?
Haltung
Ein chinesisches Sprichwort besagt: In guten Zeiten sammelt man Antiquitäten, in chaotischen Zeiten Gold. Steht man in einer Krise mit dem Rücken zur Wand, ist das „Gold“ oft nicht leicht zu finden. Dennoch ist die innere Haltung entscheidend. Körper und Geist bilden eine Einheit und beeinflussen sich gegenseitig. Beginnen Sie beim Körper: Bleiben Sie aufrecht – gerade dann, wenn Sie sich am liebsten klein machen würden.
Gemeinsam lässt sich ungleich mehr ertragen als allein. Geteiltes Leid ist halbes Leid. Erstaunlicherweise ist es oft der Zusammenhalt unter den Führungskräften, der in belastenden Situationen als Erstes erodiert. Jeder ist von der Aussichtslosigkeit einer Veränderung überzeugt. Was auch immer kommen mag: Nutzen Sie die Gelegenheit ein Team von Gleichgesinnten zu formen, vielleicht sogar eine echte Mannschaft.
Existentielle Krisen sind immer auch eine Chance zur persönlichen und organisatorischen Weiterentwicklung. Vielleicht geraten eines Tages Ihre Enkel in eine ähnliche Lage und bitten Sie um Rat. Was möchten Sie Ihnen dann erzählen?
Tasten Sie sich voran
Mein früherer Arbeitgeber IBM geriet Anfang der 1990er-Jahre durch massiven Konkurrenzdruck im Hardware-Sektor in eine existenzielle Krise. Allein im zweiten Quartal 1993 meldete das Unternehmen einen Verlust von über 8 Milliarden US-Dollar und plante den Abbau von 35.000 Arbeitsplätzen. Vorstand und Analysten hielten eine Zerschlagung oder sogar eine Insolvenz für wahrscheinlich. Im April 1993 wurde Louis Gerstner zum CEO berufen – ein Branchenfremder ohne technischen Hintergrund. Wie gelang ihm der Turnaround?
Gerstner tastete sich voran. Er begann mit konsequentem Kostenmanagement, das unter anderem massive Entlassungen und die Schließung unrentabler Geschäftsbereiche umfasste. Gleichzeitig verlagerte er den strategischen Fokus von der reinen Hardware hin zu Service, Integration und Komplettlösungen. Schritt für Schritt leitete er zudem einen tiefgreifenden Kulturwandel ein: weg von der historisch stark hierarchischen und konservativen IBM-Kultur, hin zu mehr Teamorientierung und Kundenfokus.
Wenn in komplexen Krisen bewährte Vorgehensweisen nicht mehr greifen, ist die Zeit für Neues gekommen. Entscheidend ist, die Situation und die zugrunde liegenden Probleme so konkret wie möglich zu beschreiben und die richtigen Fragen zu stellen. Etwa: „Welchen Nutzen haben Mitarbeiter davon, bestehende Prozesse und Verhaltensweisen beizubehalten?“ Die Antwort zeigt, welchen Mehrwert das Neue bieten muss, um attraktiver zu sein als der Status quo. Die beste Antwort erkennen Sie daran, dass sie ein klares Aha-Erlebnis auslöst. Übersetzen Sie dieses unmittelbar in weitere Fragen, Chancen und konkrete Handlungen. So tastet man sich voran.
Aufbruch
Der Weg aus einer existenziellen Krise ist meist kein bekannter Pfad, sondern ein neuer, ungewohnter Weg. Ihn zu betreten bedeutet Aufbruch.
Wissen wir noch, was ein Aufbruch ist? Diese seltenen, intensiven Momente, in denen man beispielsweise nach einer Kündigung das Firmengebäude zum letzten Mal verlässt oder am ersten Urlaubstag die Wohnungstür schließt, um zu einer langen Reise aufzubrechen. Aufbruch heißt: Das Alte kehrt vorerst nicht zurück, das Neue ist ungewiss.
Bei einem Aufbruch verbinden sich Trauer und Angst mit Neugier und Abenteuerlust zu einer einzigartigen emotionalen Mischung. Ein echter Aufbruch kann schwindelerregend sein. Doch was wäre das Leben ohne ihn? Hollywood kennt den Aufbruch, weil es weiß, woraus unsere Träume gemacht sind. Unzählige Filme stellen ihn ins Zentrum ihrer Geschichten.
Aufbruch ist nie risikolos, selten bequem und oft hart. Aber er kann auch das Beste sein, was einem widerfährt. Die entscheidende Frage lautet: Wie gelingt es, eine echte Aufbruchstimmung zu schaffen? => lesen Sie weiter
Fazit