Die Tücken der Nachfolge

Die Nachfolge einer Führungsposition anzutreten, kann Sie vor ungeahnte Herausforderungen stellen und Ihnen mitunter skurrile Situationen bescheren.

Besonders anspruchsvoll wird eine Nachfolge dann, wenn der Vorgänger die Organisation über viele Jahre geprägt hat. Mitarbeiter haben sich an seinen Führungsstil gewöhnt, bestimmte Verhaltensweisen verinnerlicht und eigene Strategien entwickelt, mit der Führungskraft umzugehen.

Wie können Sie als Nachfolgerin oder Nachfolger diese Tücken meistern, ohne vorschnell Bewährtes über Bord zu werfen und ohne dauerhaft in die Fußstapfen Ihres Vorgängers treten zu wollen?

Die Tücken der Nachfolge

Wenn Sie eine neue Führungsposition übernehmen, treffen Sie selten auf ein unbeschriebenes Blatt. Häufig sehen Sie sich mit den Nachwirkungen des Führungsstils Ihres Vorgängers konfrontiert:

• Mangelnde Führungserfahrung im Team: War Ihr Vorgänger ein Mikromanager, der jede Entscheidung an sich gerissen hat? Oft führte dies dazu, dass über Jahrzehnte hinweg keine echte Personalentwicklung stattfand und Mitarbeiter entwöhnt wurden, eigenständig Verantwortung zu übernehmen.

• Dauerhafte Verfügbarkeit: Eine gelebte „Politik der offenen Tür“, bei der die Führungskraft jederzeit für jede Kleinigkeit ansprechbar war, kann zu einer Erwartungshaltung führen, die Sie bei Ihrer eigentlichen Arbeit blockiert.

• Der „Altlasten-Rucksack“: Unpopuläre Maßnahmen oder überfällige Entscheidungen wurden jahrelang aufgeschoben und landen nun direkt auf Ihrem Tisch.

• Extreme Führungsstile: Mitarbeiter gewöhnen sich über viele Jahre an bestimmte Muster, auch an extrem autoritär oder ausgeprägtes Laissez-faire. Eine Veränderung fühlt sich dann oft wie ein Kulturschock an.

Praxistipp: Bilden Sie sich ein fundiertes Urteil über den Führungsstil ihres Vorgängers. Was waren seine Stärken und Schwächen? Wie wurden Entscheidungen getroffen? Wie wurden die Mitarbeiter motiviert? Es geht darum, das bestehende System zu verstehen, bevor Sie beginnen, es zu verändern.

Der eigene Führungsstil: Anpassen oder durchsetzen?

Mit dem Antritt einer neuen Führungsposition stellt sich zwangsläufig eine zentrale Frage: Wie viel soll ich mich an die bestehende Kultur anpassen und wie viel meines eigenen Führungsstils soll ich durchsetzen?

Jede Führungskraft hat ihre eigene Persönlichkeit und ihren individuellen Stil. Eine vollständige Anpassung an den Vorgänger ist daher nicht nur eine Illusion, sondern meist auch gar nicht wünschenswert. Denn möglicherweise war dessen Stil längst nicht mehr zeitgemäß. Spiegelbildlich ist die Hoffnung, dass sich Ihre Organisation vollständig an Ihren Stil anpasst, ebenso illusorisch. Die Antwort liegt selten in einem der beiden Extreme.

Das bedeutet: Für Ihren Verantwortungsbereich steht ein mehr oder weniger tiefgreifender Kulturwandel an. Und der ist Chefsache. Wenn der Kulturwandel scheitert, scheitern kurz- oder langfristig auch Sie in Ihrer neuen Rolle.

Praxistipp: Analysieren Sie systematisch, in welchen Dimensionen Ihr eigener Führungsstil von dem Ihres Vorgängers abweicht. Betrachten Sie dabei zentrale Bereiche wie Motivation, Delegation und Kommunikation. Das hilft Ihnen, gezielt an den richtigen Stellschrauben anzusetzen und den Tücken aus dem Weg zu gehen.

Den Kulturwandel gestalten

Der wichtigste Erfolgsfaktor für einen Kulturwandel sind aus meiner Sicht nicht große Ankündigungen, sondern Aha-Erlebnisse. Solche Erfahrungen sind wesentlich überzeugender als jede Präsentation über die neue Führungskultur.

Mitarbeiter müssen erleben können, dass der neue Führungsstil einen konkreten Nutzen bringt. Beispielsweise übernimmt ein Mitarbeiter erstmals eigenständig eine Entscheidung und erlebt, dass Sie ihm vertrauen. Oder ein Konflikt wird nicht mehr verschwiegen, sondern offen angesprochen und kann dadurch tatsächlich gelöst werden. Für große Verwunderung kann auch sorgen, wenn in einem Teammeeting unterschiedliche Meinungen diskutiert werden, ohne dass Sie am Ende jedes Detail entscheiden. Oder ein Mitarbeiter erhält konkretes Feedback und weiß anschließend besser, was von ihm erwartet wird.

Veränderung braucht Zeit: Gewohnheiten, die sich über Jahre oder Jahrzehnte verfestigt haben, lassen sich nicht über Nacht abstreifen. Ein häufiger Fehler besteht darin, zu glauben, dass sich eine neue Führungskultur durch eine neue Ansage etablieren lässt, wie beispielsweise „Ab heute möchte ich, dass Sie eigenverantwortlicher arbeiten.“

Ein solcher Satz verändert zunächst wenig. Vielmehr müssen Mitarbeiter erleben, dass es tatsächlich gewünscht ist, Verantwortung zu übernehmen. Sie müssen erfahren, dass Fehler angesprochen werden dürfen, ohne dass sofort Sanktionen folgen. Sie müssen feststellen, dass ihre Entscheidungen nicht doch wieder an Sie zurück delegiert werden.

Praxistipp I: Achten Sie dabei darauf, das Team nicht in „Anhänger des alten Stils“ und „Befürworter des neuen Stils“ zu spalten. Eine Lagerbildung „Team Alt“ gegen „Team Neu“ ist eine gefährliche Dynamik, deren Tücken Sie früh erkennen und entschärfen sollten. Denken Sie bei Ihrer Organisation an eine unschlagbare Mannschaft, bei der alle zum Erfolg beitragen.

Praxistipp II: Führen Sie neue Routinen ein, die Ihren Führungsstil entsprechen, wie offene Kommunikation in den Teams, die Lösung von Konflikten oder regelmäßige Teambesprechungen. Wichtig ist Konsequenz und Geduld. Eine neue Routine wird erst dann Teil der Kultur, wenn sie nicht nach einigen Wochen wieder verschwindet!

Fazit

Die Übernahme einer Führungsposition ist ein Veränderungsprozess voller Tücken. Versuchen Sie nicht, die Kopie Ihres Vorgängers zu sein, oder der Organisation Ihren Stempel vollständig aufzudrücken. Stehen Sie zu Ihrem eigenen Führungsstil. Wer den Mut hat, verkrustete Strukturen aufzubrechen, eine offene Feedback-Kultur zu etablieren und seinem Team Raum für Eigenverantwortung zu geben, legt den Grundstein für nachhaltigen Erfolg und ein motiviertes Team. Veränderung braucht Geduld, doch der Kulturwandel lohnt sich!