
An unmöglichen Aufgaben nicht scheitern
Kürzlich schilderte mir eine Führungskraft, dass die Konzernführung eine deutliche Reduktion der Anzahl der Mitarbeiter verlangen würde. Insbesondere die freien Mitarbeiter sollten abgebaut und deren Aufgaben auf eigene Mitarbeiter übertragen werden.
In seinem Verantwortungsbereich hatten die freien Mitarbeiter jedoch ein Knowhow, das die internen Mitarbeiter nicht abdecken konnten. Die freien Mitarbeiter waren zudem hoch profitabel, da sie stets nur bei Bedarf und für kurze Zeitspannen zum Einsatz kamen.
Trotz seiner Bedenken bestand die Konzernführung auf der Reduktion der Mitarbeiteranzahl.
Was tun? Die Führungskraft stand vor einer unmöglichen Aufgabe.
Mangel an systemischen Denken
Der vielleicht häufigste Grund ist für das Scheitern von Veränderungsprojekten ist ein Mangel an systemischen Denken. Wenn Unternehmen einzelne Maßnahmen durchführen, wie das Anpassen eines Prozesses oder die Einführung eines Kostensenkungsprogramms, riskieren sie, kurzfristige Veränderungen ohne nachhaltige Wirkung einzuführen.
Die Konzernführung hatte bei ihrer Zielvorgabe die negativen Folgen ihrer Entscheidung ausgeblendet. Die Maßnahmen würden verpuffen, oder sogar das Gegenteil bewirken. Diese Zielvorgabe musste sich wie eine unmögliche Aufgabe darstellen.
Führungskräfte müssen für eine gelungene Transformation das größere Ganze sehen, und die kulturellen, menschlichen, emotionalen und technologischen Zusammenhänge einbeziehen.
Das große Ganze sehen
Die entscheidende Frage war, welche Ziele (außer der Reduktion der freien Mitarbeiter) die Konzernführung mit dieser Maßnahme verfolgte. Ging es um Senkung der Kosten? Waren die eigenen Mitarbeiter nicht ausgelastet? Vermutete die Konzernführung einfach eine gewisse Trägheit bei der Personalplanung? Wollte man nur kurzfristig die Kosten senken und dem Kapitalmarkt vielleicht nur eine Erfolgsmeldung präsentieren? Oder gab es vielleicht einen ganz anderen Hintergrund für diese scheinbar unlösbare Aufgabe?
Die Führungskraft konnte nach Absprache mit der Konzernführung herausarbeiten, dass das wichtigste Ziel der Knowhowtransfer auf die eigenen Mitarbeiter war. Die Konzernführung wollte unabhängiger von einem „Heer“ an freien (und teuren) Mitarbeitern werden. Natürlich sollte sich dies mittelfristig auch positiv auf die Personalkosten auswirken.
Nachdem die Zielsetzung klar war, konnte die Führungskraft nun einen Trainingsplan für die eigenen Mitarbeiter aufstellen und die Konzernführung davon überzeugen, für die notwendige Übergangszeit die freien Mitarbeiter weiter zu beschäftigen. Damit hatte sich das scheinbar unmögliche Ziel als machbar herausgestellt.
Fazit
Unternehmen sind dynamische und vernetzte Systeme. Jedes Individuum und jedes Team ist eingebettet in ein komplexes Geflecht aus Beziehungen, Kommunikation und Prozessen. Alle Veränderungen an diesem Geflecht müssen aufeinander abgestimmt sein und sich gegenseitig verstärken. Die notwendige Dynamik entsteht nur, wenn den Verantwortlichen dieses systemische Denken bewusst ist und sie sich gegenseitig mitnehmen können. Dann werden scheinbar unmögliche Aufgaben lösbar.