Wie der Coachende Führungsstil Ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen bringt

Die meisten Organisationen verlangen von ihren Führungskräften die Beherrschung von mindestens vier verschiedenen Führungsstilen: den direktiven Stil (Anweisungen), den partizipativen Stil (gemeinsam Lösungen finden), den Laissez-faire Stil (vertrauen und laufen lassen) und den coachenden Stil (die Führungskraft als Coach ihrer Mitarbeiter).

In diesem Beitrag beleuchten wir den coachenden Stil. Welche Führungskraft wäre nicht gerne der Coach ihrer Mitarbeiter, um diese zu Höchstleistungen zu begleiten? Aber was macht eine Führungskraft wirklich zum Coach?

Der Kompetenzmix

Coaching ist eine komplexe und vielschichtige Kompetenz, die sich aus zahlreichen Einzelkompetenzen zusammensetzt. Für ein erfolgreiches Coaching sind mindestens die folgenden Fähigkeiten erforderlich:

• Eine vertrauensvolle Beziehung zum Mitarbeiter herstellen,
• Aktiv Zuhören, was der Mitarbeiter sagt (und nicht sagt),
• Den Auftrag klären (herausarbeiten, welche Schwierigkeiten der Mitarbeiter hat und überwinden will),
• Feedback geben, um den Mitarbeiter auf Chancen und Entwicklungsbedarf hinzuweisen,
• Fortschritte und Rückschritte besprechen,
• Den Mitarbeiter in seiner Verantwortung halten und
• Nächste Schritte verbindlich klären.

Diese Einzelkompetenzen sind in jedem Coachinggespräch in verschiedenen Abstufungen erforderlich. Werden sie richtig dosiert eingesetzt, entstehen Höchstleistungen. Die coachende Führungskraft kann anhand dieser Aufstellung überprüfen, welche Kompetenzen sie bereits abdeckt und welche noch gestärkt werden sollten.

Grenzen kennen

Jeder professionelle Coach muss seine Grenzen kennen. Das gilt auch für die Führungskraft als Coach. Im Vergleich zu einem hauptberuflichen Coach kann eine Führungskraft naturgemäß nur einen kleineren Anteil ihrer Arbeitszeit und Kompetenzen dem Coaching widmen. Um so wichtiger ist es, sich die folgenden Fragen ehrlich zu beantworten:

• Welche Themen möchte die Führungskraft abdecken? Fachliche Themen (wie Verkaufsgespräche) oder auch persönliche (wie Stress)?
• In welchen Situationen breche ich das Coaching ab und wechsle zu einem anderen (direktiveren) Stil?
• Habe ich selbst einen Coach, bei dem ich mich mir Feedback und Tipps holen kann?
• Welcher Mitarbeiter ist überhaupt coachbar (ist beispielsweise offen für Feedback) und welcher nicht?

Fallstrick vermeiden

Neben den oben erwähnten Fallstricken, mangelnder Coachingkompetenzen und des Nicht-Kennens der eigenen Grenzen, gibt es noch einen weiteren Fallstrick: die Redelegation durch den Mitarbeiter. Wenn die Führungskraft als Coach agiert, liegt ein Teil der Verantwortung für das Ergebnis immer auch bei der Führungskraft. Schließlich ist sie der Coach des Mitarbeiters. Bei dem direktiven Stil ist dies nicht der Fall. Dort liegt die Verantwortung ausschließlich beim Mitarbeiter. Beim coachenden Stil kann der Mitarbeiter geneigt sein, seinen Coach für einen eventuell ausbleibenden Erfolg verantwortlich zu machen. Wichtig im Coachinggespräch ist es, diese Zusammenhänge mit dem Mitarbeiter zu besprechen. Die Führungskraft ist zwar Coach, die „Tore“ muss der Mitarbeiter immer noch selbst schießen.

Fazit

Coaching ist eine anspruchsvolle Fähigkeit, die viele einzelne Kompetenzen umfasst, wie das Herstellen einer vertrauensvollen Beziehung, aktives Zuhören, Klären des Auftrags und Geben von Feedback. Eine Führungskraft als Coach muss ihre Grenzen kennen und ehrlich einschätzen, welche Themen sie abdecken kann und wann ein Wechsel zu einem direkteren Stil notwendig ist. Es ist entscheidend, dass die Führungskraft versteht, dass sie als Coach eine Mitverantwortung trägt, während der Mitarbeiter letztlich für seinen eigenen Erfolg verantwortlich bleibt. Durch die Vermeidung von Fallstricken und das Bewusstsein für eigene Grenzen kann eine Führungskraft effektives Coaching bieten und den Mitarbeiter in seiner Entwicklung unterstützen und Höchstleistungen erzielen.