Brandbriefe

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Meist bekommt die Außenwelt von der Arbeit eines Vorstands wenig mit. Hinter verschlossenen Türen werden „strictly confidential“ Beschlüsse gefasst und an die betroffenen Mitarbeiter weitergeleitet – alles in perfekter Diskretion. In schwierigen Zeiten jedoch läuft das manchmal anders. Wenn dunkle Wolken drohend am Horizont sich auftürmen und die geforderten Veränderungen sich einfach nicht einstellen mögen, zieht das Management die Notbremse und versucht die Führungskräfte und Mitarbeiter wachzurütteln, weil etwas geschehen muss. Was früher in der Schule als blauer Brief gefürchtet wurde, kommt dann moderner als E-Mail an „staff_ALL“.

Beispiele der jüngeren Vergangenheit sind die Bahn, Würth, Continental oder Siemens. Ein Umsatzeinbruch, Qualitätseinbußen oder mangelnden Vertriebserfolg – verwundert reibe ich mir manchmal die Augen, wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte, so man es in den Medien lesen kann, aufgerufen werden, aus der Lethargie zu erwachen und endlich außergewöhnliche Kraftanstrengungen zu zeigen, oder damit aufzuhören, gegeneinander zu arbeiten oder sich egoistisch abzuschotten oder gar die Beschlüsse des Vorstands nicht weiter versanden zu lassen und als Führungsmannschaft geschlossen und unternehmensweit zu agieren.

Fragen Sie sich da nicht auch: Was ist denn da los? Der Nachteil dieses Vorgehens ist natürlich, dass eine Menge Kritik und Spott auf das Unternehmen herabregnet. Aber das ist womöglich gar nicht das schlimmste, sondern: Die Konkurrenz liest mit und wird mitmotiviert! Wird so ein Brandbrief eindringlich und respektvoll formuliert, zeigt er im Unternehmen durchaus die gewünschte Wirkung. Aber nicht nur da, sondern eben auch bei der Konkurrenz. Und wer kann ausschließen, dass die motivierende Wirkung in den Konkurrenzunternehmen nicht ungleich größer ist? Wenn dort bereits besser zusammengearbeitet wird, fällt die motivierende Wirkung vielleicht auf noch viel fruchtbareren Boden.

Bei mir hinterlassen Brandbriefe immer einen merkwürdigen Beigeschmack, nicht nur weil offensichtlich die komplette Führung versagt hat, sondern weil es Alternativen gibt. Es geht doch in Unternehmen immer um zweierlei: WAS man zusammen leistet (Innovation, Umsatz, Kundenzufriedenheit etc.) und WIE man zusammen agiert (Konflikte, Stress, Abschottung etc.) Das WAS und das WIE sind zwei Seiten der gleichen Medaille, sie müssen stets im Gleichgewicht gehalten werden. Das zeichnet eine gute Mannschaft aus. Nur Teams beziehungsweise Unternehmen, die beides berücksichtigen, kommen groß heraus.

Wird dem WAS zu viel Aufmerksamkeit geschenkt, etwa durch Forderung hoher Zielvorgaben bei gleichzeitiger Kostensenkung, kommt es zu unerwünschten Resultaten wie hohe Fluktuation, Demotivation oder Burn-outs. Wird das WIE übertrieben, also durch extensive Propagierung werteorientierten Handelns, etwa Harmonie, Offenheit, Respekt und andere „Wohlfühl“-faktoren, sind fehlende Resultate die Folge, wie Umsatzrückgang, Innovationsstau oder Verlust an Marktanteilen.

Der Unternehmenserfolg stellt sich nur ein, wenn WAS und WIE gleichermaßen ausgewogen berücksichtigt werden. Ansonsten, sie wissen schon, muss es ein Brandbrief richten. Diese Ausgewogenheit kann nur in der täglichen Arbeit erreicht werden. Es gilt keinen Tag ungenutzt zu lassen, sonst verliert das Unternehmen Zeit, wenn Fehlentwicklungen wieder korrigiert werden müssen. Solch ein Unternehmen ist dauerhaft mit der maximal schnellsten Geschwindigkeit unterwegs. In meinem Buch DIE UNSCHLAGBARE ORGANISATION nenne ich das den optimalen Mannschaftspfad.